Medarbetarskap - "en liten bok om det"

Richard Gradin
11 maj 2020
Medarbetarskap | crewcraft

Jag kan konstatera att motivationen för att arbeta med medarbetarskap strategiskt är otroligt hög, men att det kan föreligga en del utmaningar i att praktisera det i verkligheten. Stefan Söderfjäll och Christoper Svensson har skrivit en bok om medarbetarskap (En liten bok om medarbertarskap) där de lyfter fram vad som kännetecknar ett bra såväl som ett mindre bra fungerande medarbetarskap samt under vilka förutsättningar ett välfungerande medarbetarskap präglat av tillit och psykologisk trygghet tenderar att utvecklas. De har lyckats med att skriva en kärnfull bok, baserad på forskning, om vad medarbetarskap faktiskt är för något. 

Jag kommer nedan att göra ett försök att sammanfatta denna spännande bok om det jag kämpat för så många år medarbetarskap. 

Medarbetarskap | Crewcraft

Vad är medarbetarskap?

Ja, om du frågar 10 personer får du säkert lika många svar, här verkar ledarskapet uppfattas tydligare. Hur medarbetarskapet bör defineras är inte självklart men några saker är ganska givna; det har med medarbetarna att göra och medarbetarna finns på en arbetsplats. På denna arbetsplats har medarbetarna en tilldelad roll, i vilken hen förväntas utföra en eller flera uppgifter som är viktiga för leverans till kund. På en arbetsplats brukar det vara flera medarbetare som bidrar till att verksamheten utvecklas och kunder är nöjda. Med utgångpunkt i detta kan medarbetarkap definieras enligt följande.

"Medarbetarskap utgörs av de förhållningsätt och beteendemönster som en medarbetare uppvisar i sitt arbete för att genomföra sin arbetsuppgifter, för att integrera och samverka med sina arbetskamrater och för att vara en del av och representera den organisation som är hans eller hennes arbetsgivare"

Denna definition innebär att medarbetarna inte bara förväntas ansvara för sina tekniska uppgifter utan även att bidra till den gemensamma arbetsmiljön, både kollegialt och organisatoriskt. Sammanfattningsvis så är medarbetarskap de beteendemönster som en medarbetare uppvisar i förhållande till sina arbetsuppgifter, arbetskamrater och arbetsgivare.

Viktiga beteenden för ett bra medarbetarskap

Att leva upp till medarbetarskapets funktioner kräver en bred uppsättning beteenden som kan delas in i tre kategorier:

1. Pålitlighet - att agera och prestera enligt förväntan. 2. Adaptivitet - att anpassa sig till föränderliga omständigheter. 3. Proaktivitet - att påkalla behov av eller att själv åstadkomma förändring. Nedan följer en kort introduktion av varje kategori. 

1. Pålitlighet

Pålitlighet är en förutsättning för att utveckla och bevara tillit till varandra. Forskning inom tillit i arbetslivet dvs förutsättningen för att vi ska ha tillit till andra lever upp till tre kriterier. 

  1. Är personen kompetent, dvs, vi är tvugna att förlita oss mer på personer som uppfattas som kunniga och duktiga än det motsatta.
  2. Är personen välvillig, dvs. att vi uppfattar personen som omtänksam och att personen har vårt och inte sitt eget bästa i fokus.
  3. Integritet och ärlighet dvs. vågar personen ta ställning och ge uttryck för sina åsikter samt att de agerar i linje med det.

Genom att visa sig pålitlig kan en medarbetare påverka i vilken utsträckning omgivningen känner tillit till hen, i viss utsträckning. Naturligtvis finns det för det mesta mer eller mindre uttalade föväntningar om vad man ska prestera i sitt arbete och hur man ska agera i förhållande till kollegor och arbetsgivare. Man förväntas kort och gott att vara en pålitlig medarbetare genom att uppvisa duglighet, omtänksamhet och integritet.

Boken tar även upp pålitlighet utifrån tre nivåer; pålitlighet avseende arbetsuppgift, pålitlighet avseende att vara god arbetskamrat och pålitlighet aveende att vara en god representant för sin arbetsgivare. 

Pålitlighet i relation till ens egna arbetsuppgifter: 

Några exempel på vad som kännetecknar en pålitlig medarbetare avseende dennes förhållningsätt till sina faktiska arbetsuppgifter är att hen: ägnar sig åt de uppgifter som förväntas i dennes roll och som framgår i arbetsbeskrivning, presterar goda resultat i sitt arbete vad gäller kvalitet och kvantitet, planerar sitt arbete väl och prioriterar, håller deadlines, uppvisar god arbetsrelaterad kunskap, fattar kloka beslut etc. 

Pålitlighet i relation till arbetskamrater:

Allt som oftast ingår vi i ett socialt sammanhang där vi samarbetar eller integrerar med andra människor. Bara för att man presterar över förväntan behöver det ju inte innebära att du är guds gåva till dina arbetskollegor. Så därför finns det ofta, mer eller mindre, formella och uttalade förväntningar på hur man bör agera gentemot andra på arbetsplatsen. Det kan t.ex. vara i form av spelregler, värdegrunder men även tydliga beskrivningar av rutiner för hur det gemesamma arbetet ska utföras. En god och pålitlig medarbetare upplevs i regel som vänlig, presetigelös, hjälpsam, respektfull, omtänksam, ärlig och tydlig. Medarbetare som uppfattas såtillvida gör det genom att: hålla sig till gruppens överenskomna strategier, följa normer|spelregler, kommunicera klart och tydligt, stämmer av och koordinerar regelbundet, visat andra uppskattning, erbjuder sin hjälp, ger stöd, bjuder på sig själv, lyssnar och försöker förstå andra.

Pålitlighet i relation till arbetsgivare

En av de viktigaste ryktespspridarna är så klart organistionens medarbetare, så det är ju rimligt att anta att en organisation vinner på att det finns duktiga och drivna människor som vill söka arbete där. Ett bra medarbetarskap inbegriper därför också vad som i arbetspsykologin brukar kallas för ett organisatoriskt medborgarskap, där medarbetaren är en integrerad del av organisationen. De förväntas tala gott om sin arbetsgivare, ställa sig bakom verksamhetens mål och inriktning, ta aktiv del av information som delges, stå upp för organisationens värderingar coh följa de regler och policys som råder.

Ja om allt i och utanför organisationen fungerade problemfritt och ofärnderligt skulle det troligtvis inte krävas mer av ovan nämda beteende reportoar. Dock förändringshastigheten i arbetslivet går fort numera vilket gör att det sällan räcker med att bara vara pålitlig.

2. Adaptivitet

"Förmåga att anpassa sig till förändrade omständigheter."

Förmågan att anpassa och justera vårt beteende är direkt avgörande för våra prestationer, vår utveckling, vårt lärande och rentav vår överlevnad. Den är dessutom viktig för att vi ska kunna fungera tillsammans med andra människor. 

 Adaptivitet, liksom pålitlighet, visar sig på tre nivåer:

Adaptivitet i relation till arbetsuppgifterna

 Avser de beteenden som syftar till att anpassa sig efter och hantera sådana förändringar som påverkar ens individuella arbetsroll och/eller möjligheter att utföra sina arbetsuppgifter. En medarbetare som uppvisar adaptivitet på denna nivå: anpassar planer, ambitioner och mål efer förutsättningar, lär sig nya rutiner och metoder, växlar spår vid behov och släpper initiativ som ej är fruktsamma, utvecklar kompetens där det behövs etc.

Adaptivitet i relation till arbetskamrater

Även en medarbetares sociala omgivning är föränderlig till sin natur och kräver anpassning från de människor som utgör denna sociala omgivning. De tidigare kollegan blir din chef och nya arbetskamrater anställs osv vilket innebär  att medarbetare behöver anpassa sig till nya konstellationer av chefer och medarbetare. Likaså behöver anpassning göras till förändringar i det samarbete som föreligger på en arbetsplats. Adaptivitet visar sig genom att medarbetaren: accepterar gruppbeslut, deltar i och accepterar omdefiniering av roller/ansvar vid förändrade gruppkonstellationer, finner sig i omdefiniering av gruppens uppdrag, välkomnar och introducerar nya medlemmar i gruppen, tar till sig av feedback, står för misstag, ställer upp och hjälper kollegor, försöker medla och lösa konflikter etc.

Adaptivitet i relation till arbetsgivaren

Det har skrivits mängder av böcker och artiklar i hur ledare kan leda i förändring. Det som oftast avses då är förändringar i organisationen. Det som oftast avses är omorganisationer, nya IT-system, nya resepolicys, företags flytt till nya lokaler etc. Men bakom varje lyckosam förändring är det såklart medarbetare som är villiga att ställa sig bakom förändringen och anpassa sitt beteende därefter. Adaptivitet i relation till arbetsgivaren visar sig genom att man bland annat: annamar nya rutiner och riktlinjer, agerar i linje med nya strategier, uppdaterad om nya beslut som kommunicers ut, uthärdar suboptimala förutsättningar, typ ovisshet eller otydliga direktiv, söker klarhet i förväntningar etc. 

3. Proaktivitet - att initiera och åstadkomma förändring

För att en arbetsplats verligen ska blomma ut räcker det helt enkelt inte med att alla medarbetare medarbetare gemomför de uppgifter och aktiviteter man förväntas genomföra och anpassar sig efter förändringar som sker. 

Ett medarbetarskap blir inte optimalt förrän medarbetaren själv tar initiativ till att utveckla och förändra saker och ting till det bättre samt att göra omgivningen uppmärksamma på att det finns sådant som skulle behöva förändras.

Detta är den tredje dimensionen i ett gott medarbetarskap och kallas för proaktivitet, vilket beskriver beteenden sok kanske inte alltid kan avkärvas alla medarebetere i alla roller men som, när det förekommer, tillför ett stort värde. Proaktivitet är likt adaptivitet, relaterat till förändring och det finns beröringspunkter mellan de två beteendekategorierna. Adaptivitet är dock mer reaktivt medan proaktivitet är mer att agera i förväg och initiera nya tankar, metoder och arbetssätt vars syfte är att förbättra. Adaptivitet avser också beteenden som mer eller mindre krävs av medarbetaren för att denna ska kunna förtsätta genomföra sitt uppdrag medan proaktivitet snarare har att göra med förbättring och effektivisering som tillför mervärde utan att vara absolut nödvändiga för verksamheten.

Proaktivitet i relation till ens arbetsuppgifter

Här avses sådant medarbetaren gör på eget initiativ och som syftar till att åstadkomma förändringar i genomförandet av det egna uppdraget och därtill hörande arbetsuppgifter. Utvecklingen innebär inte att det ska stressas, utan det handlar om att jobba klokare så att man kan åstadkomma lika mycket eller mer med mindre ansträngning. I en välfungerande verksamhet både tillåts och vågar medarbetare ta den typen av initiativ och lära av utfallen, även om det inte blir som man tänkt sig. Det är intentionen som är det viktiga. Medarbetare som är proaktiva i förhållande till sina arbetsuppgifter: analyserar sina arbetsrutiner i syfte att effektivisera, påkallar brister i arbetsrutiner och metoder, prövar och försöker lära sig nya saker, testar nya arbetsmetoder, ber andra om tips och feedback, lär av andra, identifierar sitt eget arbete och analyserer utvecklingsområden etc.

Proaktivitet i relation till kollegor

Relationer och samarbeten mår bra av att då och då injiceras med lite nya tankar, ideér och förhållningssätt. 

Att vara proaktiv i förhållande till kollegor handlar om att ta initativ som syftar till att åstadkomma förbättringar eller effektiviseringar i arbetsgruppens samarbete eller sociala klimat.

Proaktivitet bottnar i medarbetarens intention att åstadkomma förbättring, vilket innebär för medarbetaren: delat information och lärdomar, delar med sig av kunskap och tips, föreslår sätt att effektivisera arbetet, inititerar problemlösningsaktiviteter, efterfrågar andras synpunkter och åsikter, uppärksammar andras goda insater etc.


Proaktivitet i relation till arbetsigvaren

 I varje organisation kan det oundvikligen förekomma rutiner, processer som antigen utgör direkta problem eller hinder för de verksamheter och medarbetare som ska verka i organisationen eller som åtminstone kan var i behov av revidering. Proaktivitet i förhållande till arbetsgivaren avser helt enkelt de beteenden som medarbetaren själv initierar som syftar till att åstadkomma förbättringar i organisationens interna strukturer, processer eller klimat eller i hur organisationen uppfattas av externa parter. Medarbetare visar detta genom: påtala allvarliga brister i arbetsmiljön, samverka och dela med sig av framgångar till andra avdelningar, föreslå förbättringar av interna processer, aktivt omvärldsbevakning, lyfta frågor avseende beslut som fattas som rimmar illa med hur den faktiska verksamheten ser ut etc. 

 

Medarbetarskap | Crewcraft

Förutsättningar för ett bra medarbetarskap

Vad vi människor gör, vad vi tänker och vad vi känner är inte på något sätt frikopplat från och oberoende av de sammanhang och miljöer vi rör oss i. Vi befinner oss ständigt i ett växelspel med vår omgivning där våra sinnen matar oss med olika intryck. Våra individuella egenskaper, förmågor och erfarenheter hjälper oss att tolka dessa intryck vilket ger upphov till olika tankar och känslor som kan inspirera, trigga eller kansek tvinga oss att agera på olika sätt. Hur vi agerar påverkar i sin tur omgivningen och ger upphov till nya intryck att tolka och reagera på.

För att medarbetarna på en arbetsplats ska vara både motiverade och ha möjlighet att uppvisa ett bra medarbetarskap måste förutsättningarna helt enkelt vara goda. Når sådana förutsättningar råder så tenderar arbetsklimatet att karakteriseras av tillitsfullhet, engagemang och psykologisk trygghet vilket bidrar till att medarbetarna kan, vill och vågar axla sitt medarbetarskap.


Förutsättningar hos individen

Alla männsiskor är olika och var och en av oss har vårt unika och karakterisktiska sätt att vara på. Generellt sätt tycks
medarbetare som har en god kognitiv förmåga att i större utsträckning uppvisa ett bra medarbetarskapa. Detsamma gäller personer som till sin personlighet framstår som plikttrogna, sympatiska, utåtriktade, nyfikna och öppna för nya erfarenheter samt känslomässigt stabila.

Förutsättningar i uppdraget

De egenskaper i uppdraget som visat sig ha betydelse för medarbetares benägenhet att uppvisa ett konstuktivt medarbetarskap inbegriper exempelvis variation, meningsfullhet, feedback och autonomi.  


Förutsättningar i den sociala omgivningen

Medarbetarnas ömsesidiga påverkan kan så klart vara såväl positiv som negativ karaktär. En god förutsättning för ett brta medarbetarskap är att alla sociala konstellationer får möjlighet att komma överens om hur de ska bemöta varandra eller vilka gemsamma förhållningsregler som ska gälla. Om man dessutom tar sig tid att komma överens om i vilka avseende de medarbetare som ingår i konstellationen behöver samarbeta med varandra, klargöra roller och asnvarsområden, diskutera gememsamma uppdrag så har man goda förutsättningar att utveckla och bevara ett välfungerande medarbetarskap. 

Förutsättningar i organisationen

Olika organisationer har olika goda möjligheter att skapa förutsättningar för sina medarbetare, som t.ex. att ha rutiner för hur nyanställda intoroducers och sociliseras in i organisationen och i sina nya medarbetarroller, metoder för att följa upp medarbetares mående och arbetsmiljöer, interna och externa resurser för kompetensutveckling och medarbetarskapsutveckliing, amt etablering av kanaler och kommunikationsvägar för medarbetare som önskar påtala oegentligheter eller allvarliga problem. 

Medarbetarskap och ledarskap

Ett ledarskap förutsätter medarbetarskap och ett medarbetarskap förekommer sällan utan ett ledarskap. Hur väl det ena faller ut är är till stor del beroende av det andra.
Ledarskap handlar i grund och botten om social påverkan. Ledarskap är helt enkelt det som sker då en person försöker få någon annan att agera på ett visst sätt. Inte sällan är det personer i vissa specifika roller som förväntas stå för denna sociala påverkan t.ex chefer, idrottsledare, eller varför inte föräldrar. Det finns dock inget som säger att ledarskap kräver en särskild roll. 

Ledarskapets funktion

 För att förmå sina medarbetare att anamma ett så bra medarbetarskap som möjligt behöver ledaren uppvisa ett ledarskap som på ett effektivt sätt påverkar medarbetarnas möjligheter och motivation att axla de förväntningar som medarbetarskapet för med sig. Ett sådant ledarskap behöver fylla två huvudsakliga funktioner:

1. Att tydliggöra innebörden i det medarbetarskap medarbetarna förväntas uppvisa, dvs. förmedla en tydlig bild avseende pålitlighet, adaptivitet och proaktivitet och säkerställa att medarebetarna är på det klara med vad dessa förväntningar innebär i konkreta beteenden, handlingar och prestationer.

2. Den andra frunktionen syftar till att motivera medarbetarna till att leva upp till de förväntningar som klargjorts genom den första funktionen. Ledaren behöver ha kunna ta till olika strategier för att fömå medarbetarna att anamma och kontinuerligt uppvisa beteendemönster och förhållningssätt som ingår i det förväntade medarbetarskapet. 

Effektivt ledarskap 

De två ledarskapsfunktionerna sammanfattar själva syftet med ledarskapet men säger inte så mycket om hur ledaren bör gå till väga för att fylla detta syfte. Forskning som bedrivits inom ledarskap har lett till teoribildningen Full Range Leadership Model som beskriver ett brett spektrum av både goda och mindre goda ledarbeteenden. Denna model beskriver tre kategorier av ledarbeteenden:

  1. Villkorligt förstärkande ledarskap: en grundkomponent i ett effektivit ledarskap är att kunna klargöra vad som utggör de beteenden och prestationer som förväntas av dem. Därtill behöver ledare ha förmågan att förstärka dess beteenden. I praktiken innebär detta att ledare formulerar tydliga mål för vad medarbetarna ska prestera, följer upp arbetet och belönar och berömmer god prestationer.

  2. Avikelsebaserat ledarskap: ingen av oss är nog helt fri från tillkortakommanden och tanken på att vi aldrig skulle göra fel är en utopi. En del av effektivt ledarskap är att kunna ta tag problem, ge konstruktiv kritik samt vara divande i att hanter konflikter. Ett bra sätt att hantera avikelser kräver tydlighet i kombination med respekt, omtanke och presetigelöshet. 

  3. Transformerande ledarskap: Ledare som försöker påverka medarbetare att ta ett större ansvar i syfte att öka motivation och ta ansavar för sitt eget och det gemensamma medarbetarbetarskapet bedriver effektivt ledarskap. Ledare som försöker påverka medarbetare till detta genom att vara trovärdiga, att bjuda in och skapa delaktighet, att inspirera, att erbjuda handligsutrymme ägnar sig år transformerande ledarskap. 

Tillitsfulla relationer mellan ledare och medarbetare leder i regel till att medarbetarna uppvisar ett bra medarbetarskap. Att etablera tillitsfulla relationer genom pålitlighet, att möte dagens förändringstakt genom adaptivitet och bana väg för utveckling och innovationen genom proaktivitet borde vara viktiga mål och medel för varje organisation som vill stå sig stark på marknaden.

Vill du läsa och ytterliggare förkorvra dig i medarbetarskapet - läs gärna hela boken eller kontakta oss.