Medarbetarskap – ”en liten bok om det”

Jag kan konstatera att motivationen för att arbeta med medarbetarskap strategiskt är otroligt hög, men att det kan föreligga en del utmaningar i att praktisera det i verkligheten. Stefan Söderfjäll och Christoper Svensson har skrivit en bok om medarbetarskap (En liten bok om medarbertarskap) där de lyfter fram vad som kännetecknar ett bra såväl som ett mindre bra fungerande medarbetarskap samt under vilka förutsättningar ett välfungerande medarbetarskap präglat av tillit och psykologisk trygghet tenderar att utvecklas. De har lyckats med att skriva en kärnfull bok, baserad på forskning, om vad medarbetarskap faktiskt är för något. 

Jag kommer nedan att göra ett försök att sammanfatta denna spännande bok om det jag kämpat för så många år medarbetarskap.

Vad är medarbetarskap?

Ja, om du frågar 10 personer får du säkert lika många svar, här verkar ledarskapet uppfattas tydligare. Hur medarbetarskapet bör defineras är inte självklart men några saker är ganska givna; det har med medarbetarna att göra och medarbetarna finns på en arbetsplats. På denna arbetsplats har medarbetarna en tilldelad roll, i vilken hen förväntas utföra en eller flera uppgifter som är viktiga för leverans till kund. På en arbetsplats brukar det vara flera medarbetare som bidrar till att verksamheten utvecklas och kunder är nöjda. Med utgångpunkt i detta kan medarbetarkap definieras enligt följande.

”Medarbetarskap utgörs av de förhållningsätt och beteendemönster som en medarbetare uppvisar i sitt arbete för att genomföra sin arbetsuppgifter, för att integrera och samverka med sina arbetskamrater och för att vara en del av och representera den organisation som är hans eller hennes arbetsgivare”

Denna definition innebär att medarbetarna inte bara förväntas ansvara för sina tekniska uppgifter utan även att bidra till den gemensamma arbetsmiljön, både kollegialt och organisatoriskt. Sammanfattningsvis så är medarbetarskap de beteendemönster som en medarbetare uppvisar i förhållande till sina arbetsuppgifter, arbetskamrater och arbetsgivare.

Viktiga beteenden för ett bra medarbetarskap

Att leva upp till medarbetarskapets funktioner kräver en bred uppsättning beteenden som kan delas in i tre kategorier:
1. Pålitlighet – att agera och prestera enligt förväntan.
2. Adaptivitet – att anpassa sig till föränderliga omständigheter. 3. Proaktivitet – att påkalla behov av eller att själv åstadkomma förändring. Nedan följer en kort introduktion av varje kategori. 

1. Pålitlighet

Pålitlighet är en förutsättning för att utveckla och bevara tillit till varandra. Forskning inom tillit i arbetslivet dvs förutsättningen för att vi ska ha tillit till andra lever upp till tre kriterier. 

Är personen kompetent, dvs, vi är tvugna att förlita oss mer på personer som uppfattas som kunniga och duktiga än det motsatta.

Är personen välvillig, dvs. att vi uppfattar personen som omtänksam och att personen har vårt och inte sitt eget bästa i fokus.

Integritet och ärlighet dvs. vågar personen ta ställning och ge uttryck för sina åsikter samt att de agerar i linje med det.

Genom att visa sig pålitlig kan en medarbetare påverka i vilken utsträckning omgivningen känner tillit till hen, i viss utsträckning. Naturligtvis finns det för det mesta mer eller mindre uttalade föväntningar om vad man ska prestera i sitt arbete och hur man ska agera i förhållande till kollegor och arbetsgivare. Man förväntas kort och gott att vara en pålitlig medarbetare genom att uppvisa duglighet, omtänksamhet och integritet.
Boken tar även upp pålitlighet utifrån tre nivåer; pålitlighet avseende arbetsuppgift, pålitlighet avseende att vara god arbetskamrat och pålitlighet aveende att vara en god representant för sin arbetsgivare. 

Pålitlighet i relation till ens egna arbetsuppgifter: 

Några exempel på vad som kännetecknar en pålitlig medarbetare avseende dennes förhållningsätt till sina faktiska arbetsuppgifter är att hen: ägnar sig åt de uppgifter som förväntas i dennes roll och som framgår i arbetsbeskrivning, presterar goda resultat i sitt arbete vad gäller kvalitet och kvantitet, planerar sitt arbete väl och prioriterar, håller deadlines, uppvisar god arbetsrelaterad kunskap, fattar kloka beslut etc.

Pålitlighet i relation till arbetskamrater:

Allt som oftast ingår vi i ett socialt sammanhang där vi samarbetar eller integrerar med andra människor. Bara för att man presterar över förväntan behöver det ju inte innebära att du är guds gåva till dina arbetskollegor. Så därför finns det ofta, mer eller mindre, formella och uttalade förväntningar på hur man bör agera gentemot andra på arbetsplatsen. Det kan t.ex. vara i form av spelregler, värdegrunder men även tydliga beskrivningar av rutiner för hur det gemesamma arbetet ska utföras. En god och pålitlig medarbetare upplevs i regel som vänlig, presetigelös, hjälpsam, respektfull, omtänksam, ärlig och tydlig. Medarbetare som uppfattas såtillvida gör det genom att: hålla sig till gruppens överenskomna strategier, följa normer|spelregler, kommunicera klart och tydligt, stämmer av och koordinerar regelbundet, visat andra uppskattning, erbjuder sin hjälp, ger stöd, bjuder på sig själv, lyssnar och försöker förstå andra.

Pålitlighet i relation till arbetsgivare

En av de viktigaste ryktespspridarna är så klart organistionens medarbetare, så det är ju rimligt att anta att en organisation vinner på att det finns duktiga och drivna människor som vill söka arbete där. Ett bra medarbetarskap inbegriper därför också vad som i arbetspsykologin brukar kallas för ett organisatoriskt medborgarskap, där medarbetaren är en integrerad del av organisationen. De förväntas tala gott om sin arbetsgivare, ställa sig bakom verksamhetens mål och inriktning, ta aktiv del av information som delges, stå upp för organisationens värderingar coh följa de regler och policys som råder.

Ja om allt i och utanför organisationen fungerade problemfritt och ofärnderligt skulle det troligtvis inte krävas mer av ovan nämda beteende reportoar. Dock förändringshastigheten i arbetslivet går fort numera vilket gör att det sällan räcker med att bara vara pålitlig.

2. Adaptivitet

”Förmåga att anpassa sig till förändrade omständigheter.”

Förmågan att anpassa och justera vårt beteende är direkt avgörande för våra prestationer, vår utveckling, vårt lärande och rentav vår överlevnad. Den är dessutom viktig för att vi ska kunna fungera tillsammans med andra människor. 

Adaptivitet, liksom pålitlighet, visar sig på tre nivåer:

Adaptivitet i relation till arbetsuppgifterna

Avser de beteenden som syftar till att anpassa sig efter och hantera sådana förändringar som påverkar ens individuella arbetsroll och/eller möjligheter att utföra sina arbetsuppgifter. En medarbetare som uppvisar adaptivitet på denna nivå: anpassar planer, ambitioner och mål efer förutsättningar, lär sig nya rutiner och metoder, växlar spår vid behov och släpper initiativ som ej är fruktsamma, utvecklar kompetens där det behövs etc.

Adaptivitet i relation till arbetskamrater

Även en medarbetares sociala omgivning är föränderlig till sin natur och kräver anpassning från de människor som utgör denna sociala omgivning. De tidigare kollegan blir din chef och nya arbetskamrater anställs osv vilket innebär  att medarbetare behöver anpassa sig till nya konstellationer av chefer och medarbetare. Likaså behöver anpassning göras till förändringar i det samarbete som föreligger på en arbetsplats. Adaptivitet visar sig genom att medarbetaren: accepterar gruppbeslut, deltar i och accepterar omdefiniering av roller/ansvar vid förändrade gruppkonstellationer, finner sig i omdefiniering av gruppens uppdrag, välkomnar och introducerar nya medlemmar i gruppen, tar till sig av feedback, står för misstag, ställer upp och hjälper kollegor, försöker medla och lösa konflikter etc.

Adaptivitet i relation till arbetsgivaren

Det har skrivits mängder av böcker och artiklar i hur ledare kan leda i förändring. Det som oftast avses då är förändringar i organisationen. Det som oftast avses är omorganisationer, nya IT-system, nya resepolicys, företags flytt till nya lokaler etc. Men bakom varje lyckosam förändring är det såklart medarbetare som är villiga att ställa sig bakom förändringen och anpassa sitt beteende därefter. Adaptivitet i relation till arbetsgivaren visar sig genom att man bland annat: annamar nya rutiner och riktlinjer, agerar i linje med nya strategier, uppdaterad om nya beslut som kommunicers ut, uthärdar suboptimala förutsättningar, typ ovisshet eller otydliga direktiv, söker klarhet i förväntningar etc. 

3. Proaktivitet – att initiera och åstadkomma förändring

För att en arbetsplats verligen ska blomma ut räcker det helt enkelt inte med att alla medarbetare medarbetare gemomför de uppgifter och aktiviteter man förväntas genomföra och anpassar sig efter förändringar som sker. 

Ett medarbetarskap blir inte optimalt förrän medarbetaren själv tar initiativ till att utveckla och förändra saker och ting till det bättre samt att göra omgivningen uppmärksamma på att det finns sådant som skulle behöva förändras.

Detta är den tredje dimensionen i ett gott medarbetarskap och kallas för proaktivitet, vilket beskriver beteenden sok kanske inte alltid kan avkärvas alla medarebetere i alla roller men som, när det förekommer, tillför ett stort värde. Proaktivitet är likt adaptivitet, relaterat till förändring och det finns beröringspunkter mellan de två beteendekategorierna. Adaptivitet är dock mer reaktivt medan proaktivitet är mer att agera i förväg och initiera nya tankar, metoder och arbetssätt vars syfte är att förbättra. Adaptivitet avser också beteenden som mer eller mindre krävs av medarbetaren för att denna ska kunna förtsätta genomföra sitt uppdrag medan proaktivitet snarare har att göra med förbättring och effektivisering som tillför mervärde utan att vara absolut nödvändiga för verksamheten.

Proaktivitet i relation till ens arbetsuppgifter

Här avses sådant medarbetaren gör på eget initiativ och som syftar till att åstadkomma förändringar i genomförandet av det egna uppdraget och därtill hörande arbetsuppgifter. Utvecklingen innebär inte att det ska stressas, utan det handlar om att jobba klokare så att man kan åstadkomma lika mycket eller mer med mindre ansträngning. I en välfungerande verksamhet både tillåts och vågar medarbetare ta den typen av initiativ och lära av utfallen, även om det inte blir som man tänkt sig. Det är intentionen som är det viktiga. Medarbetare som är proaktiva i förhållande till sina arbetsuppgifter: analyserar sina arbetsrutiner i syfte att effektivisera, påkallar brister i arbetsrutiner och metoder, prövar och försöker lära sig nya saker, testar nya arbetsmetoder, ber andra om tips och feedback, lär av andra, identifierar sitt eget arbete och analyserer utvecklingsområden etc.

Proaktivitet i relation till kollegor

Relationer och samarbeten mår bra av att då och då injiceras med lite nya tankar, ideér och förhållningssätt. 

Att vara proaktiv i förhållande till kollegor handlar om att ta initativ som syftar till att åstadkomma förbättringar eller effektiviseringar i arbetsgruppens samarbete eller sociala klimat.

Proaktivitet bottnar i medarbetarens intention att åstadkomma förbättring, vilket innebär för medarbetaren: delat information och lärdomar, delar med sig av kunskap och tips, föreslår sätt att effektivisera arbetet, inititerar problemlösningsaktiviteter, efterfrågar andras synpunkter och åsikter, uppärksammar andras goda insater etc.

Proaktivitet i relation till arbetsigvaren

I varje organisation kan det oundvikligen förekomma rutiner, processer som antigen utgör direkta problem eller hinder för de verksamheter och medarbetare som ska verka i organisationen eller som åtminstone kan var i behov av revidering. Proaktivitet i förhållande till arbetsgivaren avser helt enkelt de beteenden som medarbetaren själv initierar som syftar till att åstadkomma förbättringar i organisationens interna strukturer, processer eller klimat eller i hur organisationen uppfattas av externa parter. Medarbetare visar detta genom: påtala allvarliga brister i arbetsmiljön, samverka och dela med sig av framgångar till andra avdelningar, föreslå förbättringar av interna processer, aktivt omvärldsbevakning, lyfta frågor avseende beslut som fattas som rimmar illa med hur den faktiska verksamheten ser ut etc.

Forskning Lead Forward