Vi får allt oftare frågan om psykologisk trygghet och vad ska man göra för att utveckla den, när vi träffar organisationer som behöver hjälp med organisatoriskt lärande och utveckling?
Denna fråga är ganska komplex, i och med att det oftast inte är så enkelt att det bara är att trycka på en knapp och simsalabim så är allt helt underbart. Om man söker på Google så får man fram följande definition på psykologisk trygghet;
”Psykologisk trygghet innebär en känsla av tillit, öppenhet och trygghet i en grupp eller organisation där individer känner sig bekväma att dela sina tankar, åsikter och idéer utan rädsla för att bli fördömda eller förnedrade. Det handlar om att skapa en miljö där människor känner sig accepterade och respekterade, vilket främjar öppen kommunikation och samarbete. Psykologisk trygghet är viktigt för att främja kreativitet, innovation och effektivt samarbete inom grupper och organisationer.”
Jag kommer inte att på djupet gå in på hur du som chef eller ledare ska göra för att utveckla psykologisk trygghet då det kräver en god förståelse för gruppen/organisationens status är dvs. vad kinkar och vad kinkar inte kort sagt. Men jag kommer berätta om en metod som är en mycket bra start att börja använda, nämligen After-Action Review.
Innan vi går in på After-Action Reveiw vill vi först reflektera lite kring fenomenet psykologisk trygghet. Enligt litteraturen så framhåller den bland annat att vi tänker bättre tillsammans med hjälp av psykologisk trygghet. Vi får större utväxling på gruppens potentiella kollektiva intelligens när vi vågar uttrycka vår mening. Man skulle kunna uttrycka psykologisk trygghet likväl som en ”mjuk” fråga som har en hård kärna dvs. en koppling till effektivitet och måluppfyllelse, kreativitet och innovation. Uppgiften att utveckla psykologiskt tryggare arbets- och organisations miljö handlar, i sin kärna, om att minska människors rädsla och på det sättet avhjälpa de hämmande och begränsande effekter rädslan har på mänskligt samarbete.
Nedan beskriver vi ett verkligt exempel på när den psykologiska tryggheten inte är välutvecklad.
Ni kanske kommer ihåg dieselskandalen i tyska biljätten Volkswagen, där företaget avslöjades med att ha manipulerat en mycket stor mängd bilar för att kunna sälja dem som ”rena” när motorerna i själva verket hade mycket högre utsläpp än tillåtna gränsvärden. När det nystades i orsakerna framkom ett ledarskap som styrde med järnhand, och använde anställdas rädsla som drivkraft för att nå kortsiktiga finansiella mål. En mindre psykologiskt trygg organisation går knappt att hitta, och i en sådan organisation gör ingen det som för utomstående kan verka självklart – nämligen att i något skede protestera mot det som skedde i Volkswagen.
Många organisationer kännetecknas av en otillräcklig förståelse för gruppsykologi. De hålls tillbaka i sin utveckling av ett kollektivt kunskaps underskott med avseende på hur grupper fungerar, och hur individer fungerar i grupp. Samarbeten förutsätts bara fungera för att vi samlar en grupp människor och ger dem en gemensam uppgift att lösa. Vi uppmärksammar som regel inte vad gruppen behöver, som grupp, för att fungera väl. Detta kan vi som arbetar med grupputveckling verkligen stryka under på och det är det vi har arbetat med i mer än 15 år dvs. hjälpa grupper och individer att minska rädsla och öka samhörighet och förståelse för inte bara varandra utan för verksamhetens mål och strategier. Men återigen, vi är grupp människor, samtidigt är gruppdynamik inte något som vi naturligt, per default, ”ser” och kan ta ett observerande (Meta) utifrånperspektiv på. Vi är lite som marionettdockor i händerna på gruppdynamiken. Vi behöver verkligen inte vara det – vi kan träna oss i att förstå vad som fungerar och vad som inte fungerar i gruppen, för att utveckla positiva mellanmänskliga relationer och därmed kollektiv intelligens.
En modell som beskriver processen är öppenhets- och tillitsspiralen (tillit i denna modell har amma innebörd som psykologisk trygghet). Som enskild medlem kan jag inte direkt påverka graden av tillit eller psykologisk trygghet i gruppen; för där är jag beroende av de andra i gruppen. Nivån av psykologisk trygghet är ett grupp fenomen. Det jag, som enskild medlem, kan bidra med är välja hur öppen jag själv är med vad jag tycker, tänker och känner. Om det då tas emot positivt av andra gruppmedlemmar så sänks tröskeln för att nästa person att vara ännu lite mer öppen. En god kommunikativ spiral har skapats. Så principen i modellen öppenhets- och tillitsspiralen kan bara omsättas i praktiken om båda dessa beteenden -sändning och mottagande – förekommer i gruppen.
En av de allra viktigaste uppgifterna för alla som har chefs- och ledarroller är att leda arbetet i gruppen på det sätt som mobiliserar gruppens kollektiva intelligens. Ett ledarskap bör utgå ifrån en grundläande förståelse av gruppdynamikens betydelse: vikten av att reducera mellanmänskliga hinder med syfte att uppnå ett fördjupat samarbete. En (bland flera) viktig aspekt är att belöna ansträngning, inte resultat. Författaren Carol Dwecks forskning om ”mindset” är ett bra exempel på hur ledare ska tänka för att främja oräddhet i sina organisationer. Dweck har visat på värdet av att berömma ansträngning snarare än resultat. När personer tror att prestationens utfall är avgörande för hur man ser på deras intelligens eller förmåga blir de mindre benägna att ta risker, och som du vet vid det här laget behöver en organisation ta risker för att nå goda utfall. Om människorna i en organisation i stället ser ansträngningen som det som värderas kommer de både att våga mer och orka fortsätta efter svackor och misslyckanden. Att premiera ansträngning är särskilt viktigt i osäkra miljöer.
Låt oss titta på ett positivt utfall nämligen Googles studie ”Aristoteles”. Google fann ett spännande resultat när de ställde frågan ”Vad är den viktigaste framgångsfaktorn för effektiviteten hos ett team?” Googles HR -avdelning initierade en omfattande datainsamling som de offentliggjorde 2015. De gav arbetet namnet Projekt Aristoteles. Under två år undersöktes över 180 team för att se vilka egenskaper som gör ett team effektivt. Man började med att definiera: vad är ett effektivt team? De som tog sig an detta arbete var forskare företagets bästa statistiker, psykologer, sociologer och ingenjörer. De ville finna orsaken till att vissa team fallerade, medan andra nådde oanade höjder. Som många andra organisationer hade Google en föreställning om att de bästa teamen bestod av de allra mest slipade medarbetarna. De visade sig vara fel. I en sådan grupp är det nämligen stor risk för att personerna fortsätter att prestera som individer. Om det inte handlar om kompetens, handlar det om personlighetsstil då? Nej, man fann inga gemensamma nämnare. Man fick ställa en annan forskningsfråga och få ett nytt fokus. Man valde att titta på hur medlemmarna i teamet interagerade med varandra och då trädde ett tydligt mönster fram hos de mest effektiva och välfungerande teamen. Det visade sig att kulturen inom gruppen var det avgörande. Hur de pratade med och behandlade varandra vägde tyngst. En djupare analys avslöjade till sist fem framgångsfaktorer i de bästa teamen och som saknades i de team som fungerade sämre. De fem framgångsfaktorerna var: Psykologisk trygghet, Tillförlitlighet, Struktur och tydlighet, Meningsfullhet samt Göra skillnad (det jag åstadkommer har betydelse för andra).
På samma sätt som en arbetsgrupp behöver förtydliga och skapa en gemensam bild av varför den finns och vilket eller vilka mål den ska uppnå, vad den ska åstadkomma, behöver den också skapa mål med avseende för sin egen utveckling, vad den behöver och hur man vill vara som grupp (spelregler). Dessa inåtriktade mål kallas processmål, och de handlar om hur vi ska arbeta tillsammans dvs. vilka regler eller normer ska gälla för gruppen. Dessa normer är rollivande, de formar och kanaliserar medlemmarnas rolltagning. Roll- och ramförtydligande (ram utifrån ett kommunikativt perspektiv dvs. vad är ok och vad är inte ok) avhjälper och förbygger en central känsla av stress och mellanmänsklig friktion. Otydlighet på ram och roll är en källa till konflikt, missförstånd och trögt fungerande samarbete.
Grupper behöver med andra ord vara medvetna om vikten av ram, riktning (mål, intention) samt sina arbetsprocesser.
En utmärkt karta för grupper att navigera efter när de ska utveckla psykologisk trygghet är modell som delas upp i fyra centrala komponenter eller faser. Med hjälp av den här modellen kan vi dela upp processmålet, uppnå psykologisk trygghet, i fyra delmål, konkretisera vart och ett i form av beteenden som vi behöver öka förekomsten av.
De fyra olika stadierna av psykologisk trygghet är:
Inclusion safety – trygghet som en upplevelse av att vara inkluderad och höra till, säker på sin plats i gruppen. Inkluderande trygghet tillgodoser behovet av sammanhang och tillhörighet. Den främjas av ge varandra erkännande och att visa respekt.
Learner safety– den trygghetsskapande upplevelsen av att lärande möjliggörs och uppmuntras. Trygghet som främjar lärande tillgodoser det mänskliga behovet av kunskapsutveckling, nyfiket utforskande och bemästrande.
Contributor safety – trygghet att kunna föra in sina egna idéer och perspektiv och uppleva att de värdesätts och kommer att till nytta för gruppens arbete. Trygghet att kunna bidra tillgodoser det grundläggande mänskliga behovet av att få delta på ett meningsfullt sätt och vara medskapare av det gemensamma resultatet. Bygger på att vi visar varandra uppskattning.
Challenger safety – tryggheten att kunna utmana status quo, att ifrågasätta rådande uppfattningar utan att riskera att drabbas av repressalier. Tryggheten att utmana tillgodoser det mänskliga behovet av autonomi, att kunna påverka sitt sammanhang och vara delaktig i att åstadkomma förändring och utveckling. Det främjas av att vi utmanar vår rädsla för att göra vår röst hörd, att vi uppmuntrar varandra att våga tänka nytt och annorlunda, och att vi responderar konstruktivt på idéer som rubbar cirklarna.
Stadierna behöver uttalas och förklaras, och gruppen kontinuerligt utvärdera hur de lyckas förverkliga dem. Gruppledarens- och medlemmarnas gemensamma uppgift, med avseende på gruppens utveckling, handlar om att MINSKA mellanmänsklig friktion, och samtidigt ÖKA den intellektuella friktionen.
Den enskilt kraftfullaste interventionen vi kan ta till för att utveckla mänskligt samarbete, visar arbetslivsforskningen, är metareflektion, gemensam återkommande utvärdering av samarbetet.
Ett exempel på en utvärderingsmetod som det forskats mycket på är den som kallas After Action Review, AAR. Den kan användas för att utvärdera resultat uppfyllelse, men likväl för processmålet att stärka och utveckla den psykologiska tryggheten i gruppen, själva samarbetskulturen. Det innebär att vi, exempelvis i slutet av ett möte eller i olika faser av ett projekt, stannar upp och gemensamt betraktar det mänskliga system vi är en del av och frågar oss:
1. Vad var det vi förväntade oss skulle hända? (Målet)
2. Vad var det som faktiskt hände? (Objektiv reflektion)
3. Vad gjorde vi som var bra och varför?
4. Vad kan vi göra bättre och hur?
På detta sätt blir systemet, gruppen som sådan, själv reflekterande, vilket innebär att gruppen kan bli ett lärande system. Så för att sammanfatta kort kan vi konstatera av människor, trots att vi är system varelser, tenderar till att vara blinda för det system vi ingår i och hur det påverkar oss och andra. Möjligheten finns när som helst, för gruppen eller organisationen, att börja ta ett medvetet grepp om den egna dynamiken. Det är inte ens särskilt svårt, när förståelsen och viljan finns på plats och vi vet vad vi behöver göra.
1. Starta med att diskutera de olika stadierna som ligger till grund för psykologisk trygghet. Att tydliggöra och få ett metaperspektiv på vad och varför psykologisk trygghet är en framgångsfaktor i grupper och organisationer.
2. Initiera After Action Review i organisationen eller gruppen som ett verktyg för kontinuerlig utvärdering av vad som fungerar och vad som kan tänkas utvecklas. Om ni kan få in AAR, som en naturlig och systematisk, del i ert system har ni kommit långt i er strävan mot både kollektiv intelligens och psykologisk trygghet.
Det finns en enkel tanke regel man kan använda sig av för att röra sig i rätt riktning. Fråga dig själv eller gruppen – spelar jag eller vi för att vinna, eller spelar jag eller vi för att inte förlora? Vilket av dessa två sätt att tänka präglar dig eller er på jobbet? Båda varianterna har visserligen sina fördelar, men belöningarna är asymmetriska. För den som genomför skiftet, och börjar spela för att vinna, väntar något mycket bättre. Du öppnar dörren till innovation, en känsla av mening och ja, en möjlighet att göra skillnad här i världen
Har du frågor eller synpunkter vänligen kontakt mig
Richard Gradin
richard@crewcraft.se
+46(0)709-60 29 99
VD Crewcraft Sweden AB
Läs mer: